21世纪组织结构麦肯锡观点

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早在半个世纪之前,彼得·德鲁克就创造了“知识工人”一词,用来称呼那些以高效利用知识为手段的新一代雇员。在当今的国际大公司中,这些“知识工人”所占的比例已经越来越高,称呼他们为“专业人员”应该更为恰当。

高效率的专业人员可以提高公司的竞争力。然而如今他们在工作中却遇到越来越大的阻力。他们工作的主要内容就是通过与其他专业人员的交流,来创造和交换知识以及其他无形资产。但大部分人却不得不浪费很多时间与同事进行协调,并且四处寻觅所需的知识(即使这些知识就在所在公司内部)。

而且,他们的地位越是提高,他们的工作效率就越低。比如说协同合作:随着公司内专业人员人数的上升,潜在协作对象的人数以及低效交流的次数也呈指数级上升。同样,由于公司内部没有建立“知识市场”,因此要找到所需的知识就必须要找到拥有该知识的人。由于寻找人员和知识越来越难,公司内部专业人员间的凝聚力和信任度也随之下降,这就进一步降低了工作效率。

1. 垂直架构已经过时

垂直架构这一工业化时代的产物,再也无法适应现在的专业化工作流程。专业人员应该在公司内部的水平层面开展合作,但在垂直组织中,他们却不得不在彼此孤立的“孤岛”中苦苦搜寻知识和协作对象。

如今,大公司很少致力于专业人员效率的提高。事实上,由于公司内的垂直架构设置以及特设机构和矩阵,使得工作更为复杂,效率也随之降低。垂直架构这一工业化时代的产物,再也无法适应现在的专业化工作流程。专业人员应该在公司内部的水平层面开展合作,但在垂直组织中,他们却不得不在彼此孤立的“孤岛”中苦苦搜寻知识和协作对象,否则就无法开展合作。

更为糟糕的是,矩阵结构中还有横贯垂直架构的“二级管理”轴线。这样,一个专业人员就可能有两个顶头上司(如一个负责销售,另一个负责生产)。因此,专业人员在开展水平协同之前,必须先向上请示。所以,常常只有让有上下级关系的管理人员出面解决结构性的矛盾,专业人员之间有效的合作才能进行。否则,仅仅为了协调不同的工作内容,找到共同方案,就要花费很多的时间。其他特设机构,比如企业内部的“合资形式”,部门双负责人,数量惊人的行动小组或学习小组等等,都会使工作进一步复杂化,使得在协调内部工作上浪费更多的时间。

2 . 构建全新的组织模式

要提高专业人员的工作效率,大公司的组织结构必须大幅调整,既要保留传统等级制度的优势,又要认可人才更为重要的价值,让这些富有想法、思路创新的人才积极与同事合作,通过品牌、网络等无形资产来创造价值。

为了让他们更好地开展工作,公司应该调整纵向组织结构,让不同小组的专业人员都有各自明确界定的任务,比如产品线管理人员负责公司盈利,非产品线管理人员负责公司的长期战略规划,要确保职责划分明确。此外,公司还应建立新型的网络和市场,促进专业人员之间的互动和协调,帮助他们获取所需的知识。

通过实施以下四条互为联系的原则,公司不仅能够实施新的组织结构,还能够降低组织内部互动的复杂程度,提高内部协同工作的质量。

1.优化和精简垂直结构和产品线管理结构,不再采用失效的矩阵和特设架构。将产品线管理人员的职能限定于创造短期收益;

2.部署非产品线团队,发现新的创造财富的机会。运用动态的管理流程,权衡近期和远期利益;

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