如何对销售经理进行绩效考核管理

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销售考核的两难境地

销售是企业生存的命脉,企业遍布在全国各地的销售经理们把握着企业的一条条生命线,如何对营销经理进行考核,很多老总常常陷入两难的境地。

如果仅从销售收入来考核,对于扩大市场占有率很有帮助,但很容易带来只冲销量不计成本的负面效应,三株公司就吃过这个亏。

如果要求销售经理对利润负责任,当然总部的成本压力会减小,但销售经理的独立性太强,很有可能在地区市场做大,总部会逐渐失去对他的控制,营销体系随时都有分崩离析的危险。

那么,怎么样建立一套机制,既对经理们的业绩进行考核,同时又将这种考核与公司的整体发展和经理们的职业发展紧密相联?

销售管理的难题

对销售经理的管理和考核,最通常的弊病是重结果不重过程。很多公司对地区经理的管理方法就是那种年底我就问你要结果,至于你要怎么干,我不管。这种只重结果不重过程的管理方法会造成很多失控的现象,有很多企业出现过这样的情况:业务员黑天摸地、销售经理花天酒地、广告铺天盖地……

第二个常见的弊病,是对销售经理的指标体系设计不合理。很多公司的考核体系中,过多的偏重于销售计划完成率,而对其他的指标,不够重视。

比如说,对营销经理手下的业务员的能力不考核的话,最后导致的结果就会很严重:

1、好多销售经理都认为,这个客户是我的,不愿意让营销员来接,他亲自接,经理变成了一个大业务员。渐渐地,营销人员就没有营销感觉了,成为内勤人员的角色,经理做业务,营销员只管开开单,送送货,最后造成营销整体队伍的瘫痪。

2、造成人员的巨大浪费。经理变成了一个大业务员,下面的人呢,肯定都没有发挥应该发挥的能力,所以下面人员的工资全都浪费掉了。

3、营销队伍没带起来,经理一旦跳槽,这个市场就出现了空白点,所有的客户全被带走了。

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