医药行业新产品立项管理规范化

医药行业新产品立项管理规范化

医药行业是一个产品导向性很强的行业,产品可以说是医药企业的命根子,多少药老板凭借一两个好产品“发家致富”或是 “咸鱼翻身”。因此,药老板们坐在一起谈论得最多的就是各家的产品。个个都想在成百上千的研发产品堆里挖到一个“聚宝盆”。
既然产品如此重要,筛选新产品的过程,也就是新产品立项自然就是很重要的事了,为此,在药企里,一般都是大老板亲自抓新产品立项。倘若单说挑选产品的能力,经过多年市场摸爬滚打的老板们,自然是当能不让。可是随着企业业务的发展,他们多半都把精力投入到更为紧急的营销和公关事务之中。而对于新产品立项这一重要工作,老板们一方面是不放心别人,紧抓不放;一方面又是事务缠身,力不从心,于是拍拍脑袋就决定了。这样就引发出很多新产品立项的问题:
常见的是“红眼病”,看到别人开发了一个好产品,口口声声:“不惜一切代价也要上这个项目!”。于是,不久之后,放眼望去,满市场都是这个品种。要不就是“暴饮暴食”,恨不得从头到脚各科室的药都想搞上几个品种,立项时是“多多益善”,到后期资金、人力严重吃紧,多数项目“搁浅”在临床阶段,严重“消化不良”。还有就是“急火攻心”, 看到有个“好苗子”,便“一见钟情”,不问清对方家底便草率行事,等到申报时才“如梦初醒”:不是尚在保护期,就是原料有问题!
将这些毛病归归类,可以归结为三个层面:战略层面、职能层面和操作层面。每个层面相应的问题如下:
战略层面
• 缺乏战略规划,治疗领域过于宽泛,没有整合营销资源
职能层面
• 缺乏专门管理组织,凡事亲力亲为,要不临时抓个人顶,“爱谁谁”
操作层面
• 缺乏管理流程及相应制度,想到哪做到哪,“爱咋的咋的”
基于以上的分类,要解决新产品立项的问题就必须从这三层面加以管理。规范化操作是符合管理学要求的,但是战略层面的问题是宏观的,只能够规划,而职能和操作层面的问题是相对微观的,是可以规范化管理的。因此,要科学地解决新产品立项问题,首先必须制定研发战略,之后在战略实施阶段对职能和操作层面的问题加以规范化管理。很显然,


新产品立项管理规范化主要体现在职能和操作层面,同时,也是研发战略实施的工具。
于是,老板们只要在制定研发战略的时候把好关,职能层面搭好班子,操作层面的具体工作就可以放手了。可是,忧心忡忡的老板们还是不放心:“立项的问题就落实了?谁来对这个事负责?有什么筛选标准?怎么个筛选法?”,这就引

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