国有企业集团公司管控模式选择

财会实务

ACCOUNTINGPRACTICE

国有企业集团公司管控模式选择

陈尉

(申能集团有限公司)

一、集团公司管控模式分类

控模式必须与行业特点和公司战略相适应,这是管控模式设计必须遵从的法则。

(一)行业特点

根据管控强度与广度的强弱不同,可以将集团公司管控模式划分为3类:战略管控型、操作管控型和投资管控型。

(一)战略管控型

不同行业具有不同的生产经营特点,相应的管理需求也呈现差异。通常,对于业务单一、不需要下属公司做太多个性化经营决策的行业,可实施高度集权管控模式;反之,对于那些需要下属企业经常性做出个性化经营决策的行业,则更宜采取分权型的管控模式。例如,电力行业高度重视安全性,日常生产管理相对单一,电厂作为生产车间,只要确保安全可靠、稳发多供即可,除响应调度开停机、设备检修、保障安全生产外,无其他太多的重大经营决策。因此,不仅国家电网公司对下属供电企业实行高度集权的管控模式,而且五大发电集团也基本实施了更偏重于集权的操作管控型模式。

(二)发展战略

战略管控型是介于集权与分权之间的一种管控集团重点关注业务组合的模式。这种管控模式下,

协调发展、投资业务的战略优化和协调,以及战略协同效应的培育,通过对成员企业的战略施加影响而达到管控目的;所采用的管控手段包括财务控制、战略规划与控制,人力资源控制及部分重点业务的管理。

(二)操作管控型

操作管控型是一种集权的管控模式。这种管控模式下,总部业务管理部门将对下属企业的日常经营运作进行管理,其关注重点包括成员企业经营行为的统一与优化、公司整体协调成长、对行业成功因素的集中控制与管理。所采用的管控手段包括财务控制、营销/销售控制、网络/技术控制、新业务开发、人力资源等。

(三)投资管控型

发展战略是企业集团对整个集团未来发展的全局性部署,企业的发展战略可以归结为一体化、相关多元化和无关多元化三种类型。

对于实行业务一体化战略的企业集团,通常都有着明确的发展战略和核心竞争力。集团管控的重点在于如何提高管理效率,降低运营风险从而进一因此,集团需要对每一个关键运步强化核心竞争力。

营业务进行监控,最大程度地调动集团资源和服务予以协作,从而加强集团的管控、资源分配和服务职能,打造强势高效的战略管控型体系。

对于无关多元化发展战略,每个业务都有各自不同的行业特点,需要不同的管控模式来适应,因此集团无法对成员企业实行更为紧密的管控模式,分权成为必然。因此,实施无关多元化发展战略的集团

投资管控型则是一种分权管控模式。这种管控模式主要以财务指标对成员企业进行管理和考核,总部一般无业务管理部门,关注投资回报。这种管控模式下集团主要通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化,管控的主要手段体现为财务控制、法人治理和企业并购行为。

二、国有企业集团公司管控模式选择因素

集团的行业角色与功能定位决定管控模式,管

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国有企业集团公司管控模式选择

2008.11

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