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实务实践与思考

基层央行绩效考核机制探讨

———基于个人绩效与组织绩效互动关系的视角

□课题组

（中国人民银行福州中心支行人事处，福建

福州

350003）

摘要：本文从个人绩效与组织绩效互动的视角，探索建立设计科学、规范运作、激励有效的基层央行绩效考核机制，这是一种员工个人绩效提高直接推动组织绩效提升，组织绩效结果间接拉动员工个人绩效提高的双向互动机制。同时从树立绩效管理理念、健全规章制度、建立网络信息系统、加强沟通培训、有效运用绩效考核结果几方面，提出基层央行绩效考核机制运行的各项保障体制。

关键词：基层央行；个人绩效；组织绩效中图分类号：C962

文献标识码：A

文章编号：1002-2740（2011）03-0046-04

没有层层分解落实到部门团队绩效，再落实到员工个人绩效目标，大部分员工对组织绩效目标及团队绩效目标不了解，甚至对个人绩效目标也模糊不清。容易导致员工降低工作积极性和工作效率。而员工个人绩效目标与部门团队绩效目标、组织绩效目标的不一致，导致整体工作绩效产生一定程度的内耗，影响了工作效率。

（三）考核内容和标准不清晰，影响绩效考核的准确性和科学性。绩效考核内容简单笼统，缺乏科学的量化绩效考核指标。例如，对机关各处室、部门、直属机构的绩效考核，仅仅考核工作开展情况，没有量化的考核指标体系。又如，个人年度考核仅根据“德、能、勤、绩、廉”等内容进行考核评价，没有具体细化指标进行量化考核。另外，考核内容缺乏针对性，忽略考核对象的差异性。对从事不同领导职务、不同部门、不同工作岗位的员工均采用同一标准进行考核，不够科学合理。

（四）考核方法不合理，影响绩效考核的公正客观。个人绩效考核主体主要是直接上级，考核主体较为单一，容易因考核人对被考核人的晕轮效应等主观评价偏差导致考核结果出现偏差。在通常情况下，员工个人绩效年度考核结果为优秀、称职两类。只要没有违法乱纪行为，没有出现重大责任事故，一般不给予基本称职或不称职的考核结果，这在很大程度上削弱了考核结果的负强化作用。

（五）考核结果反馈和应用不充分，削弱绩效考核的

目前，人民银行已经形成多层级的绩效考核体系，在实行业绩工资，推进收入分配体制改革，改善行政管理方式，提高工作效率，规范约束员工行为，提高人力资源管理效率和工作业绩等方面都发挥了积极作用。本文仅从个人绩效与组织绩效互动关系视角，探讨健全基层央行绩效考核机制。

一、基层央行绩效考核机制存在的问题与不足（一）考核主体和考核管理权限不匹配，降低了考核机制效能。作为省会中心支行，既要接受总行各司局对口业务考核，又要接受上海总部（分行）考核。福州中心支行有18个处室接受总行各司局考核，有5个处室接受上海总部（分行）考核，有4个处室上级行不对其进行考核。考核主体不同导致考核标准和评价差异，给机关内部绩效管理带来难度。同时，福州中心支行有18个处室对省内各市中心支行对口业务进行绩效考核，考核结果需上报上海总部（分行），而人事、内审、纪检监察等工作则由上海总部（分行）直接进行绩效考核。考核主体和考核管理权限不匹配，管理体制和考核机制不顺畅，一定程度上削弱了绩效考核的效率与作用。

（二）考核目标不明确，削弱个人绩效提升组织绩效的推动力。绩效考核目标定位模糊不清，个人绩效、部门团队绩效及组织绩效没有有机联系起来。组织绩效目标收稿日期：2010-12-24课题组组长：周惠钦

课题组成员：李

艳

李吟芬

程

鸣执笔：程鸣

福建金融

年第03期

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