赛普-房地产企业如何基于管理成熟度构建计划运营体系(SAP-GL-65)
房地产企业如何基于管理成熟度构建计划运营体系
文章看点：
1.计划运营管理的三个不同阶段。 2.探讨三个阶段各自关注的重点有哪些。
文/赛普华北区 牛珊珊
后黄金时代下，计划运营体系对房企的重要性已无需赘述，但是对于不同阶段、不同管理成熟度的企业，如何构建与自身相匹配的计划运营体系，业内研究和总结尚显不足，本文将力求在此方面进行一些探讨。
整体而言，房企计划运营体系规划必须匹配各阶段核心管控要求：对于起步阶段的企业，计划运营的重点是通过聚焦关键点，保证重点工作不遗漏来弥补运营薄弱环节，目标是控风险；对于规范阶段的企业，计划运营的重点是通过管控分级、节点与职能对接来提升整体运营的质量，目标是保结果；对于精细阶段的企业，计划运营的重点是通过前置并行要点，路径环环相扣来提升运营效率，目标是创价值。 一、起步阶段企业的计划运营管理
1.管理目标：从无到有，聚焦关键，控制风险
对于起步阶段企业而言，在计划运营上面临的核心难点主要表现为以下两点。 ⑴ 运营管理体系尚不成熟，计划职能不完善。计划的制定是走一步看一步，比较固化的会议也仅是集团层面的月度运营会，对于项目关键环节的管控点没有通过会议固化下来，或缺失，或因为重视不足、形同虚设。
⑵ 业务部门专业水平整体不高，高素质人才少，关键环节依赖老板来决策和推动，运作风险高。还有一些关键环节运作不到位，如定位、施工图评审等环节运作不理想，对整体项目开发造成巨大风险。
这一阶段企业，处于规模相对较小（比如20亿以下）阶段，决策层和各业务部门更多精力是操作项目，计划运营体系的目标是从无到有建立体系，通过计划管理来弥补运营过程中的漏洞，来降低运营风险。
2.实现路径：建职能、列计划、合会议
建职能：一般无需建立专职的计划运营管理部门，明确计划职能归属即可，常见方式是在工程部（结果导向，且便于配置专门计划管理人员）或总经理办公室（便于决策层信息传
1
