绩效工作开展情况
一、 绩效工作开展情况
自2009年1月全面开展绩效工作，对管理人员，主要是根据层层分解的关键业绩指标完成情况进行考核；同时，在班组内倡导采用“工会制”考核办法，中心出台了“工分制”实施指导意见，帮助班组建立各自的考核办法。经过三年的实施，绩效管理在管理人员中起到了一定的积极作用，各级管理人员真正认识到自己的岗位职责，能够认真履职，中心的管理水平得到极大地提高。另一方面，我们了解到，“工分制”在部分班组存在“两张皮”现象，仍然有“岗位薪点决定绩效多少“和“干多干少一个样“的情况，没有真正体现绩效“多劳多得、奖勤罚懒”的宗旨。究其原因，一是班组长认识水平和能力不够，二是班组长怕得罪人，三是现阶段班组工作仍然能够正常开展，没有实施绩效考核的紧迫性。2011年，在任务繁重、人员紧张的情况下，我们看到，由于长期疲劳工作，干活多的人和干活少的人有了比较，岗位高的人与岗位低的人有了不同的看法，愿意担当工作负责人的员工减少，团队的凝聚力和战斗力不高，青年员工成才的速度有所放慢，培训的质量降低，工作效率降低，工作任务积压增多，以上现象，说明我们的绩效管理工作做得不够，绩效工具没有真正运用起来。
二、 整改措施
2012年，我们将加大“工分制”实施力度，要求班组长
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