案例一： General Electronics(通用电气)

一、跨国公司集团财务管控组织体系案例介绍

建立兼顾集权与分权的集团财务管控模式 该公司财务管控模式最为突出财务职能对业务发展和战略制定与调整的重大驱动作用和影响力，及其作为业务发展合作伙伴和管理顾问的角色，在公司战略发展和运营中扮演重要角色。

三会层面

董事会 审计委员会

管理委员会

股东会 风险管理委员会

财务管控模式： 集团CFO向CEO/主席汇报，负责公司整体财务计划和预算管理、会计与财务报告、风险管理和内部审计等职能，同时为管理委员会成员，在公司重大决策中担任重要角色。公司整体业绩水平直接影响 CFO个人绩效和薪酬； GE Capital CFO(总司库长)向GE集团CEO直线汇报，虚线向集团CFO汇报，接受集团司库的工作指导和负责执行集团司库政策； 由于财务工作的专业性，上级财务条线对下级财务条线人员任免和调动决策往往比业务部门领导的意见更具影响作用； 各业务单元CFO作为业务单元的高级管理团队成员，向业务单元的CEO汇报，并和其他管理团队一样，其个人的考评和奖金收入受所属业务单元业绩的影响。 业务单元和基层业务单元的CFO向上一层CFO虚线汇报，接受集团和上层的财务条线的工作指导和负责执行上级财务条线制定的财务管理政策和标准； 普遍使用共享服务中心，业务单元自主决策其共享服务的使用，例如，全集团非金融版块的资本市场金融衍生工具的交易必须通过GE Capital下设的交易中心统一进行交易。 15

集团CEO

/主席

集团层面

集团CFO

内部审计

财务计划/预算 CEO CFO

司库 GE Capital

风险管理 风险管理委员会*

会计/财务报告

业务单元层面

内部审计

财务计划/预算

司库

风险*管理

会计/财务报告

*作为利润考核独立单元的各级业务单元可自行决定其机构设置，如目前能源和金融一级单元已设立其一级单元层面风险管理委员会和风险管理部。

PwC

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