绩效考核制度分析

绩效管理从内涵上是指进行评价，对其工作结果，要通过评价体现其相对价值或贡献程度。从外延上说是有目的、有组织地对日常工作中的人或组织进行观察、记录、分析和评价。但是企业对营销体系执行绩效管理的结果往往不尽如人意，当然更为关键的是绩效管理对于营销体系的某些特殊性没有进行特别的考虑和处理；结合个人工作经历，我认为在绩效管理推进过程中必须对如下的一些细节问题加以关注。

一、绩效考核的执行阶段：

绩效考核有四个执行阶段：制定标准、评估分析和反馈纠正，通过这四个考核完整闭环的进行营销管理、落实管理目标；而在这四个过程中值得注意的事项分别如下：

1、实施考核阶段：

1）考核时间和考核主体：基于营销体系特殊的被考核对象，在考核时间上应该以月、年作为基本的时间单位，切勿随同公司做年度绩效考核，否则市场已经丢失再来做所谓的考核只能是无谓的动作；在特殊阶段下甚至考虑以周为单位。考核主体上不宜太多，如果有太多的考核主体会影响不同类型营销人员的考核结果，甚至良莠不分，因此简化考核主体，一般只以上级考核为唯一主体，可以加入客户考核。

2）考核记录方式：由于营销体系人员的流动性较大，考核记录方式适合采用个人周工作进度报告（分解月度考核目标）、上级月度考核的记录方式，以此实现敦促营销人员及时整理工作进度、发现工作不足，上级及时给与指导等作用，起到“育人”的效果；销售数据能得到及时的统计和分析，作为上级领导“选人”的参考指标。

绩效管理的目标是以绩效管理制度为平台来引导被考核人完成公司任务，但如果绩效考核实施阶段出现偏差，难免出现如索尼前常务董事天外侍郎撰写的《“绩效主义”毁了索尼公司》一文所说的那样：企业被绩效管理所绑架！

2、制定标准阶段：

1）按照岗位进行标准设置；对不同岗位不同职责的人分别设定考核标准，落实绩效考核“选人”的目的。比如对于区域业务经理和业务员的考核指标和内容就必然存在不同，因为其职权和薪酬都有明确差异，基本原则是岗位越高考核项目越多，同时遵循上级考核指标包容下级全部考核指标的原则，以实现“上下同欲”。

2）绩效管理考核基础文件；人力部必须（或协同咨询公司）做好考核基础文件的设置，比如考核表格、考核培训手册等，否则考核就必然沦为形式主义。更需要加强这方面的工作，让本来就不屑于接受这种所谓框框条条约束、信奉“将在外君命有所不受”的营销人员，从思想上重视绩效考核管理工作，严肃对待绩效管理。

3）合理的指标设置；对于营销体系的考核，绩效考核合理性体现在如下三方面：首先是体现在考核的内容项目不宜太多，过犹不及；太多的考核指标，甚至索性放弃；其次，合理还要体现在必须根据阶段目标来进行调整，比如在销售完成率、费用率和利润率之间不同企业在不同阶段，甚至同一企业同一时期的不同区域市场，所侧重的都可能不一样；