发电企业集团管控能力建设的五大关键举措

发电企业集团管控能力建设的五大关键举措
　　摘要：对于发电企业所进行的资源整合和战略重组，我们认为在战略布局上是成功的，但是在整合重组的同时，有一个关键的问题值得发电企业慎重考虑：企业在并购重组构建产业链的资源整合过程中，如何努力使下属业务单位成为集团整体战略的有机组成部分，以战略指导企业创造更大的整体价值和整体竞争优势？也就是说，在业务范围及规模日趋扩大的情况下，集团管控怎么样做才能更加有效的支持战略？
　　作者：仁达方略管理咨询公司
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　　发电企业：向综合性能源集团的转型，集团管控能力的建立与加强是关键
　　从国际经验来看，电力行业的改革一般要经历三个阶段：政府重组，早期竞争，成熟竞争。政府主导的重组阶段是企业重组与管理转型的过程；在早期竞争阶段，则是企业跑马圈地为主的时期，在此阶段企业开始关注业务组合，初步构建产业链，并开始关注风险控制能力；而在成熟竞争阶段，则是企业追求精益运营，追求高效的资产和运营能力的时期。
　　目前国内的发电企业正处于从早期竞争正向成熟竞争阶段迈进的过程，发电企业的发展战略出现了明显的转型特征：从前几年火电厂建设跑马圈地的混乱竞争转向追求产业结构的优化升级，更加关注产业链的构建，发展目标从单一的电力企业向综合性的能源集团转变。
　　从电源结构上，发电企业更加重视水电、核电、可再生能源等多种能源形式的发展；而火电则响应“上大压小”的国家政策，优化火电发电机组，逐步淘汰小容量机组，努力降低运营成本。从产业结构上看，煤炭价格所造成的成本压力使发电企业向煤炭行业延伸，致力于产业一体化协同发展，建设综合型的能源集团；而在发展煤炭的同时，涉足煤炭物流运输（路、港）、煤化工领域；有条件的发电企业则借助电力的优势，涉足资源能源转化型的有色金属等行业。
　　仁达方略的实证研究显示，与战略转型随之而来的就是发电企业一系列的资源整合与战略重组行动，其实质就是为了构建一条上下游协同发展的产业链。对于发电企业所进行的资源整合和战略重组，我们认为在战略布局上是成功的，但是在整合重组的同时，有一个关键的问题值得发电企业慎重考虑：企业在并购重组构建产业链的资源整合过程中，如何努力使下属业务单位成为集团整体战略的有机组成部分，以战略指导企业创造更大的整体价值和整体竞争优势？也就是说，在业务范围及规模