铁路企业运输组织精益生产管理的实践与探索

宋德玺

(哈密铁路分局,分局长、党委书记,哈密,839001)

摘 要:为加强运输生产组织管理,提高运输效率,挖掘运输潜力,哈密铁路分局通过不断

优化配置,内部挖潜提效,消除管理非增值因素,逐步建立起适合分局运输特点的

精益生产管理模式,提高了运输能力和经济效益。

关键词:运输组织精益生产挖潜提效管理非增值因素文献标识码:A 文章编号:1004 9746(2004)05 0012 03

哈密铁路分局(以下简称分局)自2002年起,借鉴日本丰田公司精益生产方式,实施了运输组织精益生产管理。通过不断优化资源配置,内部挖潜提效,消除管理非增值因素,逐步建立起了适合分局运输特点的精益生产管理方式,提高了运输能力和经济效益。

2实施运输组织精益生产管理的基本内涵

基本理念。精益生产管理既是一种管理理念,又是一种生产方式和管理技术。坚持 本土化!原则,通过精益化的流程再造,改变生产观念,调整生产系统和人员组织结构,大幅度减少闲置时间和作业工序切换时间,建立一套与分局生产实际、经济效益、文化、环境相适宜的精益生产管理机制和生产运作体系。

基本原则。全面覆盖原则:以车流为主线,以行车调度指挥为核心,全面辐射运、机、工、电、辆建立子系统;立足实际原则:结合各子系统作业特点,选好各自推行精益生产管理的形式;责权利对等原则:分析现场实际,调整规范原有的生产方式和作业流程,制定各系统科学合理的标准和指标,界定责权利;重点控制原则:针对运输生产的难点、惯性问题和影响运输效益的因素,分析找出关键卡控点,从关键点的时间和质量卡控入手,制定卡控标准、措施及控制程序。

根本目标。从 通过为主!的特性和 保安全、保畅通、保交口!的原则出发,以推行依法管理为主线,提升干部职工素质为基础,提高经营效益为目标,通过不断改善和优化运输生产各个环节的管理方式和作业流程,实现运输生产零切换、零浪费、零库存、零不良、零故障、零停滞和零灾害。

1实施运输组织精益生产管理的主要动因

运输生产组织管理粗放,效率低下。随着西部大

开发和实施跨越式发展,分局管内车流密度不断加大,原有的运输组织管理方式存在的工作不精细,结合部责任界定不清、分工不明,运输生产关键环节控制不到位,各项工作考核不严格等问题日益成为运输生产发展的瓶颈,运能和运量的矛盾日渐突出,运输效率低下。管内点上能力不足,潜能空间挖掘不够。一方面编解和通过能力已处于超饱和运转状态,机力运用超标。哈密站是管内最大的区段站,查定通过能力日均接发列车213列,实际达到224列;部定机车运用率80%,分局日常机车运用率平均达到83.7%,最高时达到92%。另一方面生产资源配置不合理,既有设施、设备的生产运用能力难以得到最大限度的发挥。分局管内上下行列车数相差悬殊、列车集中到达等问题使车流不均衡,检修、维修布局不合理。哈密站车流密度高时10min内到达5列车,而有时1h1列到达车都没有,车流大时列检、解编人员难以按标准完成作业,车流小时人力严重浪费,运输组织方案、生产布局、人力资源配置不合理,无效劳动增多,劳动效率低下。协作意识差,主次服务关系倒置。运输生产组织结构不合理,生产作业过程粗放,主要岗位的辅助工种不能紧密围绕主要工种搞好服务,生产组织结构中单位、部门、工种之间存在着管理壁垒,生产流程咬合不紧,资源浪费严重,整个生产系统缺乏高效运转的原动力。 铁道经济研究 5/2004

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3.1

实施运输组织精益生产管理的具体做法

整体设计,构建系统框架

运输组织指挥系统。将运输组织工作过程分解为编制计划 接发列车(调车作业) 运行质量评定,着力提高运输计划、行车指挥、列车编组、客货运输组织等过程中各部门的作业效率和准时率,保证铁路运输正点、高效、优质。

运力保障系统。通过机车检修、运用的精益化,实