工行网点转型讲座心得体会

市场营销班 11071131 叶冠文

昨日（2014年6月14日）下午参加了在逸夫楼学术报告厅举办双学位专题讲座，是由工行江西省分行人力资源部部长为同学们做专题报告的，倍受启发。

由讲座内容得知，网点作为银行利润来源的重要渠道，是各家银行年年资源投入最多的地方。银行零售网点转型行之数年，从最初的硬件转型、关注行员服务销售行为的转变，到关注转型给绩效带来的提升，甚至从战略层面关注整个网点渠道的效能提升。

面对余额宝事件等互联网金融冲击，非同业竞争威胁以及金融环境的发展变化，迫使转型速度加快，银行业者不得不通过各种“升级”转型变革来重蓄新的核心竞争力或强化现有核心竞争力。

伴随全行业变革的潮流，不断升级的转型巨轮推动着中国银行业界滚滚向前。 对于转型难以固化的问题，上层管理者的第一直觉反应，认为网点转型欠佳的原因，是网点人员的意识不够，认识不足。于是考虑在执行上采用何种宣导攻势强化意识、达成共识，怎么通过检查、监督、考核等等的行政手段来使行为固化。

从网点基层转型执行的反馈来看，要转型，不解决管理组织结构的问题，不解决制度上的问题，不解决运营的问题、不解决人力，不解决资源，不解决系统， 转型要求的行为模式总会遇到持续执行的瓶颈。

于是我们可以看到的是，转型之中上下矛盾丛生，上层对基层逼得紧一点，担心导致变革失控，人员流失，于是不敢逼得太紧，转型进度缓慢；基层不乏想有一番作为的人，苦于无配套支持体系，或缺乏执行力的配套体系，要么扛起超凡责任精疲力竭，要么回到起点维持原状，要么陷入僵局选择放弃，如果这类基层人员信心受到打击，那么基层中的观望者、变革抵触者不作为或行为难以固化也是顺其自然发生的事情

以上是浓缩了转型历程所反映出最直观的现象，零零总总的现象背后反映了整个转型的实施是一个系统性、结构性的问题，它关系到对总行转型战略顶层设计的全面性的重新检讨，关系到对总行转型战略的策略布局执行的考验，关系到管理支撑层配套机制体系的配合，同时也考验到未来战略执行推动者——管理层有无变革管理的策略能力、变通管理、上下沟通能力和执行力，等等。

尽管转型面临种种问题，银行的改变还是在持续发生。在这种渐进的改变持续发生的同时，金融新时代的竞争格局在发生剧烈的变化，利率市场化进程加快，金融脱媒，金融互联网冲击，越来越多的银行已经感受到这种外部竞争威胁节奏加快，加快转型步伐的要求日益迫切。那种过去由于银行自身成长需要进行的变革，开始转变成面临外部经营环境推动着不得不转甚至是不可以慢慢转的局面，即使在金融监管约束下，对传统网点经营模式进行创新的民生银行为新的转型开了头，可以预见各家银行将进入新的转型阶段，那种头痛医头、脚痛医脚的补贴式的转型措施，远不能适应发展的速度。针对过去转型的经验教训，新的转型设计与实施路径需要升级优化。

未来银行网点转型需要真正全新的战略规划

所谓战略是指针对竞争对手保持优势地位时，可以付诸实现的具体行动方案。银行网点转型基本上应充分运用本身最大的优点及利基，倾其全力将所制定的转型战略付诸实施。 然而，对于处在金融监管保护时期的银行而言，所谓的战略都是在没有自由选择的情况下，自己建立起的基本战略，各行的转型战略其实没有太大的差异化。过去乃至现在，银行